「創新與非創新之間的差異在於文化。」北卡羅來納州 Rainforest Strategies LLP 的執行合夥人兼創新顧問 Henry Doss 表示。Doss 形容文化是「一種存在狀態」，它由硬件和軟件兩部分組成。硬資產包括流程、指標和管理等要素，軟資產則包括價值觀、態度和情感。「文化」是所有這些要素的總和，並且所有要素都必須齊頭並進。
否則，企業將面臨被淘汰的風險。
Doss 的觀點是正確的。以荷蘭國家礦業公司 (DSM，帝斯曼) 為例，它過去曾是一家煤礦開採企業，前景令人堪憂。如今，帝斯曼是一家非常成功的跨國公司，以提供健康、營養和材料領域的尖端解決方案為主要業務。帝斯曼的業務轉型過程並不能用「激進」來形容。他們有意識地選擇了一條不同以往的道路，開拓出新的業務領域，最終倖存了下來。
帝斯曼接納了「創新文化」，這正是他們在全新的數碼化時代生存下來的條件。
發展並不一定是激進的、顛覆性的變革，它也應該具有連貫性。北歐領先的創新諮詢機構理特諮詢公司 (Arthur D. Little) 哥德堡辦事處負責人 Daniel Roos 說道。
「發展也可以是微小的、漸進式的改進，年復一年、持續不斷的改進也能造就成功。你也許會不停地問：我們如何才能繼續找到新方法來創造價值和更優質的服務，讓商業模式保持著領先地位。」Roos 說道。
「接納『文化創新』逐漸成為全新數碼化時代下的生存條件。」
多重衡量標準
有多種方式來衡量創新的成功，這並非不可能。Roos表示，這是因為各個行業成功的先決條件不同。
例如，產品更新換代的速度，申請獲得的專利數量，採用新工藝、新技術或新工作方式而節省的成本，這些都可以衡量創新是否成功。選取的標準不同，受到青睞的行業也會不同。比如，如果你注重產品的更新換代速度，那快速消費品公司會勝出；如果你看重專利，那勝出的就是訊息通訊技術 (ICT)公司。
甚至公共機構也可能是個激進的創新者。其中一個例子就是美國五角大樓的國防部高級研究計劃局 (DARPA)，它利用「特種部隊」創新模式取得了眾多前所未有的突破。
其最近發明包括一種超輕型金屬納米網狀物，重量比泡沫聚苯乙烯輕了近100倍。在研發這種突破性材料的過程中，DARPA 明確將其定義為「重大挑戰」，並委派高水平團隊在競爭與協作中展開研究，攻下這一難題。
「研發團隊在巨大壓力下不斷努力，對自己提出的方案進行反複驗證。顯然，並不是所有人都能適應這種需要時刻保持創造力的高壓狀態，但對創新者來說，這是一段很好的學習經歷，並且最終他們確實取得了突破。」Roos 說道。
GOOGLE 模式
雖然每家企業的創新風格有別，但那些始終保持創新性的企業都有一個共同點：擁有明確的願景和戰略。這一點適用於所有領域。
「成功的創新者清楚知道他們為甚麼需要創新，關注的重點是甚麼，以及如何制定計劃以達到預期。例如，帝斯曼將創新戰略作為他們的整體經營戰略，以此推動變革，而這行之有效。」Roos 說道。
有時，企業為了向前發展需要作出艱難決定：撤資、停業或取消項目。
「Google 就是一個很好的案例：他們嘗試數百種想法，並快速判斷哪些可行，哪些不可行。」
推動創新的第三個關鍵因素是領導風格，這會激勵員工嘗試新想法。正如 Steve Jobs 的那句名言：「創新與你投入了多少研發經費毫無關係，真正重要的是你擁有的人才、你的領導方式和你的領悟能力。」
「你不能強行變革，必須要讓員工自發地渴望改變。在這一點上，領導者需要成為榜樣，而他們的行為比他們的語言更重要。如果「創新」排在你會議議程的最後一位，在你談到它之前就已經沒有時間了，那麼你傳遞出的訊息就是它不重要。創新必須成為首要議題，並且貫穿於你做的每件事中。」
發明無處不在
創新的風險、成本和回報能否平衡？創新的同時能否不冒險？
「創新和平衡不是一回事。平衡代表維持現狀，而創新意味著挑戰現狀。儘管風險無處不在，但重要的是理解那些風險的本質並調整你的次序和投入。」
Roos 分享了一家汽車公司的案例。該公司在研發方面投入億萬，但對失敗的恐懼使他們無法做出真正的創新之舉。「有些風險是你無論怎樣規避都會存在的，對此，這家公司選擇了忽視。無法接受風險和失敗是創新之路上的攔路虎。我們幫他們研究出一種新的方法來識別和探討風險，以便再次發揮他們的創新思維。」
隨著碼字化在改變局勢，企業的心態正日益從「非我發明」向「發明無處不在」轉變。
「當你進軍新領域時，你需要新技能。有時，開放式創新是實現目標的最短途徑。成功的企業越來越能接納開放式創新生態系統。」Roos 指出。
「創新是變革的推動力，在未來幾年內也將如此。接納創新文化能幫助企業戰勝競爭對手並保持領先地位。但文化是雜食動物，它無所不吃。不論好壞，文化都是創新的因與果。」他總結道。